private banking magazin: Herr van der Deijl, Sie haben im Rahmen der OWIN Konferenz die Fusion von ABN Amro Bethmann Bank und Hauck Aufhäuser Lampe vorgestellt. Was macht dieses Projekt so besonders?

Eric van der Deijl: Es ist hochkomplex – technisch wie operativ. Wir schaffen Deutschlands drittgrößte Privatbank. Das erfordert mehr als nur eine Fusion, es ist eine komplette Integration. Wir haben 2024 die Einigung erzielt, 2025 den Closure, Mitte 2026 folgt die rechtliche Fusion. Im Oktober 2026 wollen wir die Wealth-Management-Migration abschließen. Weitere Geschäftsbereiche, nämlich Investment Banking, Asset Management und Asset Servicing, sollen 2027 bis 2028 folgen. Allein für die WM-Migration haben wir die Lücken ermittelt und fast 180 kleinere und größere festgestellt, von denen ein Teil geschlossen werden muss, um die vollständige Migration auf die ABN-Amro–Objectway-Banking-Plattform zu ermöglichen.

180 Gaps – das klingt nach einer Mammutaufgabe.

van der Deijl: Ist es auch. Aber die gute Nachricht ist: Hauck Aufhäuser Lampe und ABN Amro Bethmann nutzen beide die Plattform von Objectway. Das bedeutet, dass wir mit einem Partner in der Lage sind, das gesamte Core Banking zu harmonisieren. Das hilft enorm. Auf der anderen Seite sind die Produkte unterschiedlich implementiert, die Gebührenmodelle unterscheiden sich – und natürlich gibt es in der IT-Landschaft mehr Anwendungen als nur das Kernbankensystem. Es ist kein Walk in the Park, aber es hilft absolut, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der super viel Erfahrung hat.

Herr im Brahm, Sie begleiten die Fusion technologisch. Was ist die größte Herausforderung?

Karl im Brahm: Die derzeitige funktionale und technische Komplexität zu reduzieren und gleichzeitig ein skalierbares, zukunftsfähiges Betriebsmodell aufzubauen. ABN Amro steht ein guter Wachstumskurs bevor – sowohl organisch als auch potenziell durch weitere Akquisitionen. Gleichzeitig ist das Projekt selbst sehr ambitioniert, insbesondere hinsichtlich des Zeitplans, der Integrationstiefe und des Gesamtumfangs der Transformation. Insgesamt kommen wir derzeit gut voran. Nun geht es darum, Funktionalitäten zu harmonisieren, eine IT-Landschaft zu bauen, die deutlich weniger fragmentiert, einfacher zu verwalten und effizienter ist als die derzeitige Struktur. Gleichzeitig müssen wir von Anfang an die technologische Grundlage für zukünftige Skalierbarkeit, Automatisierung und nachhaltiges Wachstum schaffen.

Wie viel Individualität kann bei so einer Konsolidierung bewahrt werden?

van der Deijl: Das ist eine Balance. Von der Produktpalette sind wir unterschiedlich – nicht, dass eine Seite mehr Produkte hat, sondern wir sind anders aufgestellt. Wir haben mit einer Gapping-Analyse angefangen: Was haben wir von der Produktseite, von der IT-Seite, von der Prozessseite? Dann gibt es eine Business-Case-Entscheidung. Es gibt eine kleine Anzahl von Vermögensverwaltungsprodukten bei Hauck Aufhäuser Lampe, die wir nicht weiter anbieten werden. Aber es gibt auch Produkte mit echtem Wachstumspotenzial. Diese werden wir dann natürlich auch in unsere Angebotslandschaft aufnehmen und allen Kunden anbieten.

Und um den Zeitplan zu schaffen?

van der Deijl: Wollen wir die Notwendigkeit zum Repapering so weit wie möglich wegnehmen. Wir wollen nicht, dass Kunden neue Bedingungen unterschreiben müssen – das dauert richtig lang. Darum versuchen wir, eine balancierte Entscheidung zu treffen.

Lassen Sie uns über den deutschen Markt sprechen. Sie kommen aus den Niederlanden, Herr van der Deijl. Wie konservativ ist Deutschland wirklich?

van der Deijl: Als ich vor zehn Jahren aus den Niederlanden nach Deutschland gezogen bin, war der Unterschied enorm. In Holland nutzten damals schon 95 Prozent der Menschen Online-Banking, Instant Payments waren völlig normal. Eine meiner größten Überraschungen in Deutschland war, dass es in dem kleinen Ort, in dem ich lebte, drei Bankfilialen gab – sogar zwei derselben Bank. Die Konsolidierung war in Holland, Norwegen oder Dänemark längst durch. Corona hat dann im Zahlungsverkehr einen großen Schritt gebracht, insbesondere bei der Verringerung der Bargeldtransaktionen. Aber wenn ich mir die Nutzung unserer Portale anschaue: In Holland nutzen 95 Prozent der Kunden mobiles Banking, in Deutschland sind es etwa 50 Prozent. Um es kurz zu sagen: Ja, Deutschland ist noch etwas altmodisch unterwegs.

Aber?

van der Deijl: Gleichzeitig investieren wir als Bank wahnsinnig viel Geld in die neue Generation. Die erwartet, dass alles mobile first ist. Und wenn wir uns anschauen, wer noch den Laptop nutzt: Das sind oft die Kunden zwischen 70 und 90 Jahren. Die jüngere Generation tickt ganz anders.

im Brahm: Der deutsche Markt verfolgt bei der Einführung neuer Technologien in der Regel einen eher vorsichtigen und regulierungsorientierten Ansatz. Dies lässt sich derzeit auch im Bereich der künstlichen Intelligenz beobachten, wo Märkte wie Großbritannien und die nordischen Länder in Bezug auf Einführung, Erprobung und betriebliche Integration im Allgemeinen schneller vorankommen.

van der Deijl: Das hat vielleicht auch mit Risikoaversion zu tun. Interessanterweise war Deutschland aber bei Blockchain und Krypto relativ schnell – da wurde früh eine neue Regulierung eingeführt, und Hauck Aufhäuser Lampe hat tatsächlich eine der ersten Lizenzen bekommen.

Stichwort KI: Was verändert sich konkret schon im Tagesgeschäft?

van der Deijl: Wir haben verantwortungsbewusste KI vollständig in unsere Strategie integriert. Auf der Grundlage von ChatGPT haben wir unser eigenes ABN-Amro-GPT implementiert und allen unseren Mitarbeitern Copilot zur Verfügung gestellt. Mir fällt auf, dass es enorme Unterstützung bei Anwendungsfällen im Kundenservice gibt und dass unser „Backlog“ sehr umfangreich ist. Mehrere Anwendungsfälle wurden bereits umgesetzt; so ist beispielsweise das niederländische Kundenservicecenter um 30 bis 40 Prozent effizienter, da Kundengespräche von der KI abgehört, zusammengefasst und direkt gespeichert werden können. Darüber hinaus gibt es zusätzliche Unterstützung für unsere Berater bei der Vorbereitung auf Kundengespräche. Im Hinblick auf die persönliche Effizienz sehe ich viele Möglichkeiten im Bereich der Prompts; wir haben eine Gruppe von KI-Navigatoren, die aktiv Prompts erstellen und Wissen austauschen. Als Bank prüfen wir derzeit den Einsatz von KI-Agenten, um die Bankprozesse weiter zu unterstützen und unseren Kunden exzellente Dienstleistungen zu bieten.

Was wünschen Sie sich noch?

van der Deijl: Dass wir die Beratung tatsächlich auch kräftig durch KI unterstützen lassen, weil es regulatorisch recht komplex ist. Wenn KI mithört und sagt: „Pass mal auf, hier solltest du dem Kunden die möglichen Folgen der Beratung erläutern oder bitte dafür sorgen, dass du hier die Ex-ante-Kostenangabe einbringst.“ Das ist ein vielversprechender Anwendungsfall, an dem wir derzeit arbeiten.

im Brahm: In der Finanzbranche gibt es bereits zahlreiche Anwendungsfälle für KI – von der Optimierung des Portfoliomanagements über intelligente KYC- und Compliance-Analysen bis hin zur Prozessautomatisierung und zur Steigerung der betrieblichen Effizienz. Was jedoch oft noch fehlt, ist ein wirklich ganzheitlicher Ansatz. Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, ob KI eingesetzt wird, sondern wie KI effektiv in das gesamte Ökosystem integriert werden kann. Zu diesem Ökosystem gehören nicht nur Banken und Vermögensverwalter selbst, sondern auch Technologieanbieter, Plattformanbieter und Dienstleistungspartner. Insbesondere im Bereich der Agenten-KI hängt der Erfolg davon ab, wie die Marktteilnehmer zusammenarbeiten. Gleichzeitig agiert der Markt in einem zunehmend regulierten Umfeld. Der EU-KI-Gesetzentwurf führt zusätzliche Anforderungen in Bezug auf Governance, Transparenz, Risikomanagement und Erklärbarkeit ein, die von Anfang an in die strategische Planung und die operative Umsetzung einbezogen werden müssen.

Sie haben die Unterstützung in der Beratung betont. Wie lange bleibt der Wealth Manager als Berater für den Kunden dann noch unverzichtbar?

van der Deijl: Im Private Banking sind wir überzeugt, dass KI wirklich nur unterstützend sein kann und dass die Beziehung mit einem Relationship Manager das Wichtigste ist. Ob das in 15 Jahren noch so ist, ist eine andere Frage. Aber im Moment sehen wir das wirklich nur als Add-on – genauso wie vor zehn Jahren das Online-Portal und die Mobile-Banking-App Add-ons waren. Das Wichtige bleibt die Beziehung mit dem Berater.

im Brahm: Viele sehen den größten Nutzen der KI darin, dass sie Berater von Recherche-, Analyse- und operativen Aufgaben entlastet, sodass diese mehr Zeit mit Kunden verbringen und sich auf wertschöpfende Beratungsleistungen konzentrieren können. Gleichzeitig hat sich der Fortschritt in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich beschleunigt. Jede technologische Welle hat Geschäftsmodelle, Prozesse und ganze Branchen grundlegend verändert. Mit der KI erleben wir nun den nächsten großen Sprung, der noch schneller voranschreitet. Dennoch wird insbesondere in der Vermögensverwaltung der menschliche Faktor unverzichtbar bleiben: Vertrauen und langfristige Kundenbeziehungen werden weiterhin in erster Linie durch persönliche Interaktion aufgebaut.

Schauen wir auf ABN Amro als Ganzes. Herr van der Deijl, Sie haben beeindruckende Zahlen gezeigt: 22.000 Mitarbeiter, 5,6 Millionen Kunden, 241 Milliarden Euro Kredite, 228 Milliarden Euro Kundeneinlagen. Wie positioniert sich die Bank?

van der Deijl: Wir sind eine der am besten kapitalisierten Banken in Europa, finanziell stark und international positioniert. Unser Fokus liegt auf Nordwest-Europa, wir haben ein starkes internationales Netzwerk in 13 Ländern. Wir haben Top-Ratings von Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch. Und wir haben eine moderate Risikobereitschaft – eine Cost-Income-Ratio von 61 Prozent. Das gibt uns Stabilität.

Trade Republic hat acht Millionen Kunden. Ist das eine Bedrohung?

van der Deijl: Wenn ich nur auf Bethmann schaue: Die Neobroker haben wahnsinnig viele Kunden, Trade Republic hat acht Millionen. Aber wenn wir unsere Zielpopulation anschauen, sind da noch nicht so viele Trade-Republic-Kunden dabei. Bei Bethmann sprechen wir von Private-Banking-Kunden (und dem damit verbundenen verwalteten Vermögen). Wir stellen fest, dass sich dies verändert, da Vermögen vererbt wird und die neue Generation nachrückt, und wir tragen diesem Umstand in unserer Strategie aktiv Rechnung.

Dora, AI Act, Mifid – ist Regulierung eher Treiber oder Bremse?

van der Deijl: Ich glaube nicht, dass wir über alle Regulierungen dasselbe sagen können. Es gibt Regulierungen, die auch neue Business-Modelle ermöglichen – zum Beispiel Fida, wo Banken sich öffnen können, das könnte ein Motor sein. Andere Regulierungen erfordern Investitionen und könnten als Bremse angesehen werden. Und das Dritte ist: Ohne Regulierung geht auch mal etwas schief. Bremse finde ich nicht das richtige Wort. Ich würde sagen, es ist eine balancierte Plakette. Meine private Anmerkung: Ob jetzt viele Kunden wirklich auf alles warten, was mit der Mifid-Regulierung implementiert worden ist – wenn ich mich persönlich anschaue, nicht immer. Kunden schätzen Sicherheit und einen besseren Service, aber ob sie die Art und Weise, wie dies in Vorschriften umgesetzt wurde, immer zu schätzen wissen, bleibt fraglich. Oder anders ausgedrückt: Ob Kunden tatsächlich den Mehrwert erkennen, den die Regulierungsbehörden im Sinn hatten, ist eine andere Frage. Ich glaube, dass die Regulatoren das jetzt auch sehen und versuchen, das zu beschleunigen, zu vereinfachen.

im Brahm: Für uns als Wealthtech-Partner wird immer deutlicher, wie sich die Budgetprioritäten innerhalb der Banken entwickeln. Während in den Jahren nach der FinanzkriseInvestitionen fast ausschließlich durch regulatorische Anforderungen bestimmt waren, stellen wir nun fest, dass Banken zunehmend Mittel für Digitalisierung, Automatisierung und strategische Innovationsinitiativen bereitstellen. Es zeichnet sich allmählich ein ausgewogeneres regulatorisches Umfeld ab. In Gesprächen mit Vertretern der Aufsichtsbehörden hat sich gezeigt, dass die starke Regulierungswelle nach der Finanzkrise bewusst sehr restriktiv war und dass im Laufe der Zeit eine gewisse Normalisierung erwartet wird. Vorschriften wie Dora sind relevant, insbesondere in den Bereichen Cybersicherheit, Datensicherheit und operative Resilienz. Diese regulatorischen Rahmenbedingungen tragen dazu bei, dass Organisationen strukturierter, technologisch widerstandsfähiger und operativ ausgereifter werden.