BZ: Herr im Brahm, es ist noch nicht lange her, da hieß es: Dienstleistung durch traditionelle Bank oder Fintech. Das scheint sich gewandelt zu haben. Heute heißt es eher: Dienstleistung durch traditionelle Bank und Fintech. Täuscht mein Eindruck?

Nein, absolut nicht. Wir haben uns klar von einem „Bank oder Fintech“-Modell hin zu einem „Bank und Fintech“-Ökosystem bewegt. Banken bleiben der vertrauenswürdige Kern, während Fintechs Geschwindigkeit, Innovation und Spezialisierung einbringen. Das erfolgreiche Modell von heute ist Orchestrierung, nicht Eigentum.

BZ: Welche Aufgaben bzw. Dienstleistungen sind besonders zum Outsourcing von Banken an Fintechs geeignet? Welche Aufgaben sollte eine Bank umgekehrt keinesfalls anderen überlassen?

Banken sollten nicht-differenzierende Fähigkeiten wie operative Abläufe, standardisierte Prozesse und technologische Komponenten auslagern. Was sie unbedingt behalten müssen, sind Kundenbeziehungen, Risikoverantwortung und die strategische Kontrolle der Plattform. Das Prinzip ist einfach: die Ausführung auslagern, die Verantwortung behalten.

BZ: Wie läuft ein typisches Outsourcing-Szenario ab?

Outsourcing bedeutet heute nicht mehr, einen einzelnen Anbieter auszuwählen. Es geht darum, ein modulares Ökosystem aufzubauen. Banken definieren eine Zielarchitektur, wählen mehrere spezialisierte Partner aus und integrieren diese über einen Plattformansatz. Das Ziel ist nicht die beste Einzellösung, sondern die beste integrierte Lösung.

BZ: Haben Sie eine belastbare Zahl parat, wie hoch der Prozentsatz von Banken/Finanzdienstleistern in Europa bzw. in der DACH-Region – also Deutschland, Österreich und Schweiz – ist, die Outsourcing-Lösungen über Fintechs nutzen?

Es gibt keine exakte Zahl, aber die Richtung ist klar: Die Mehrheit der europäischen Banken nutzt bereits Fintech-Komponenten, wobei die DACH-Region leicht hinterherhinkt, aber schnell aufholt. Die Frage lautet nicht mehr ob, sondern wie tief Fintech integriert ist.

BZ: Wenn sich Banken fürs Outsourcing entscheiden – wer ist dann auf Vorstands- bzw. Geschäftsführerebene in der Regel dafür zuständig? Der CIO, der CTO oder der COO?

Es handelt sich nicht mehr um eine einzelne Rolle. Entscheidungen werden zunehmend funktionsübergreifend getroffen und beziehen CIO, COO sowie die Geschäftsleitung ein. Der wichtigste Treiber ist heute die geschäftliche Wirkung, nicht allein die Technologie.

BZ: Trotz der seit Jahrzehnten ablaufenden Konsolidierung gilt der Bankensektor in Europa immer noch als stark fragmentiert. M&A-Transaktionen wird es also auch in Zukunft noch geben. Partizipiert Objectway an diesem Trend zu Zusammenschlüssen? Falls ja – wie?

Wir spielen eine zentrale Rolle als Plattform-Enabler. Wir bieten Lösungen, die Komplexität absorbieren, wiederholbare Integrationen ermöglichen und M&A in einen skalierbaren Wachstumsmotor verwandeln. Konsolidierung bedeutet nicht nur Integration, sondern unsere Kunden dabei zu unterstützen, zu wachsen, ohne zusätzliche Komplexität aufzubauen.

BZ: Einer der Kunden von Objectway ist ABN Amro. Die niederländische Bank, die selbst aus einer Fusion hervorgegangen ist, hat in den vergangenen Jahrzehnten viele kleinere Banken übernommen. Welche Rolle spielt Objectway bei solchen M&A-Transaktionen? Wie unterstützen Sie ABN Amro konkret bei der Integration einer übernommenen Institution?

Bei der Beteiligung von Objectway an M&A geht es nicht einfach nur um Systemmigrationen, sondern darum, mithilfe eines Plattform-Blueprints eine strukturelle Neugestaltung zu ermöglichen. Im Fall von ABN Amro haben wir beispielsweise den Integrationsprozess unterstützt, indem wir den Kern auf einer einzigen Plattform standardisiert haben. Dazu gehörte die Angleichung der Geschäftslogik über Produkte, Prozesse und Daten hinweg sowie die Einbettung konsistenter Governance-Strukturen, um Kontrolle und Compliance sicherzustellen.

BZ: Dann bringt ein solcher Angleichungsprozess auch etwas mit Blick auf künftige Übernahmen?

Ja, denn dadurch entstand ein wiederholbares Integrationsmodell. Integration und Datenharmonisierung, die auf API (Application Programming Interface, also eine Anwendungsprogrammierschnittstelle; die Red.) basierte, ermöglichten eine kontrollierte Umsetzung ohne regulatorische Unterbrechungen, während Einheiten in operative Hubs migriert wurden, die lokale Stärken bewahrten. Gleichzeitig wurde eine zukunftsfähige Plattform geschaffen, so dass jede neue Akquisition schneller, vorhersehbarer und in größerem Maßstab integriert werden kann.

BZ: Inwieweit spielen Größe und operative Kapazitäten einerseits der Bank und andererseits des Fintechs eine Rolle bei der Zusammenarbeit?

Größe ist weniger wichtig als früher. Entscheidend sind vielmehr Plattformreife, Integrationsfähigkeit und strategische Klarheit. Der Unterschied liegt in der Fähigkeit, über Ökosysteme zu skalieren.

BZ: Gehören die Kunden von Objectway einem bestimmten Größen-Cluster an?

Nein – Objectway konzentriert sich nicht auf ein einzelnes Größencluster. Zu unseren Kunden zählen Banken sowie Wealth und Asset Manager unterschiedlichster Größen – von mittelständischen Unternehmen bis hin zu großen internationalen Gruppen, über mehrere Regionen hinweg.

BZ: Künstliche Intelligenz (KI) soll in Banken für neues Geschäft sorgen und die Kundenbindung stärken. Wie kann das funktionieren? Welche Einsatzmöglichkeiten sehen Sie für generative KI in der Finanzwelt?

KI schafft Wert, wenn sie sich von Erkenntnissen zu Handlungen weiterentwickelt. Wir sehen starke Anwendungsfälle bei Next-Best-Action, also die softwaregestützte Empfehlung des jeweils nächsten sinnvollen Schritts in der Kundenansprache, automatisiertem Portfoliomanagement, Onboarding – das heißt die digitale Aufnahme und Einrichtung neuer Kunden – und Kundeninteraktion. Der Wandel geht von der Automatisierung einzelner Aufgaben hin zur Automatisierung der Ausführung.

BZ: Der Hype rund um KI zeigt inzwischen erste Risse. Wurden die Chancen von KI überschätzt oder die damit verbundenen Probleme und Risiken unterschätzt? Wie ist Ihre Sichtweise – insbesondere mit Blick auf Banken und andere Finanzdienstleister?

Ein großer Teil der Debatte rund um KI konzentrierte sich auf die Geschwindigkeit der Einführung und die Intensität der Investitionen. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass der Umfang von KI weniger von Begeisterung abhängt als von der Bereitschaft – also von Faktoren wie Datenqualität und Workflow-Integration. Wo diese Faktoren schwach sind, bleibt KI in der Pilotphase stecken und Risiken nehmen zu; wo sie stark sind, wird KI zu einem Verstärker von Fähigkeiten statt zu einer disruptiven Kraft.

BZ: Insbesondere Privatbanken, die sich lange Zeit oder immer noch im Besitz von Familien befinden, tun sich mit Outsourcing schwer. Erkennen Sie hier einen Wandel in der Einstellung zum Auslagern von Aufgaben? Wenn ja – welche Motivation steckt dahinter?

Ja, eindeutig. Kostendruck, regulatorische Komplexität und Herausforderungen bei der Skalierbarkeit treiben diesen Wandel voran. Selbst traditionell konservative Banken erkennen: Man kann heute nicht mehr allein skalieren.

BZ: Wird in der EU, in der DACH-Region und insbesondere Deutschland das Geschäft von Objectway durch staatliche Reglementierung behindert? Oder umgekehrt vielleicht sogar unbeabsichtigt gefördert, weil Banken zur Kooperation mit Fintechs quasi gezwungen werden? An welchen Stellen bzw. wodurch genau?

Beides – Behinderung einerseits, unbeabsichtigte Förderung andererseits – trifft zu. Regulierung treibt Standardisierung, Transparenz und Zusammenarbeit voran und beschleunigt damit den Wandel hin zu Plattformen und Ökosystemen.

BZ: Wie sieht es allgemein mit der Bereitschaft von Banken und anderen Finanzdienstleistern aus, in KI oder allgemein Software zu investieren? Das geopolitische und -ökonomische Umfeld ist zurzeit nicht gerade stabil. In solchen Phasen halten sich Unternehmen üblicherweise mit Investitionen zurück.

Budgets stehen unter Druck, aber die Prioritäten sind klar. Banken investieren in Effizienz, Skalierbarkeit und KI-getriebene Transformation. Die Investitionen gehen nicht zurück, sondern werden fokussierter und stärker am Return on Investment, also der Kapitalrentabilität, ausgerichtet.

BZ:Wie können Banken Effizienz, Flexibilität und Komplexität ins Gleichgewicht bringen?

Das ist die zentrale Herausforderung. Die Antwort liegt in einer Plattformstrategie kombiniert mit Ökosystem-Orchestrierung. Effizienz entsteht durch die Reduzierung von Komplexität – nicht durch das Hinzufügen weiterer Technologie.