Scalare l’innovazione senza aumentare la complessità. È questa la vera linea di demarcazione emersa da OWIN26 – Innovation Built to Scale, l’evento organizzato da Objectway, che ha riunito a Sorrento operatori del wealth e asset management per riflettere su come trasformare la spinta all’innovazione in crescita scalabile.

Ad aprire i lavori è stato Luigi Marciano, founder e ceo del gruppo, che ha messo subito a fuoco il nodo centrale: non basta più innovare, né crescere. Le istituzioni finanziarie devono imparare a fare entrambe le cose in modo scalabile, evitando che l’aumento delle iniziative si traduca in un incremento della complessità operativa. In un contesto in cui tecnologia, dati, cloud e intelligenza artificiale stanno creando opportunità senza precedenti, il vero vantaggio competitivo si gioca sulla capacità di crescere più velocemente e in modo profittevole mantenendo il controllo dei processi.

Da qui l’evoluzione del modello proposto dal gruppo, che passa dall’“Innovation Diamond” al nuovo paradigma dell’“Innovation Ecosystem”: un sistema in cui tecnologia, partner, piattaforme e iniziative di business lavorano in modo integrato. Non più innovazione per silos, dunque, ma un approccio orchestrato, capace di trasformare la complessità in leva strategica. Una visione resa concreta anche attraverso la metafora di Sorrento e del suo ecosistema legato alla coltivazione dei limoni, dove il successo nasce da relazioni strutturate, fondamenta solide e capacità interconnesse, più che da iniziative isolate.

Questa impostazione trova riscontro nei dati della ricerca “Built to scale” di FT Longitude, presentata da Hannah Freegard, deputy editorial director, che ha analizzato il tema della scalabilità su un campione di 300 decisori senior tra banche, wealth manager e asset manager in Europa e Canada. “Nel mercato si parla molto della necessità di scalare l’innovazione, ma capire cosa significhi concretamente nella pratica è tutt’altra cosa”, ha spiegato.

La ricerca introduce un vero e proprio “indice di scalabilità”, costruito su due dimensioni chiave: la capacità di scalare il front office – quindi servizi al cliente e onboarding – e quella di scalare operazioni e processi core. “Se si ha uno ma non l’altro, è lì che tutto comincia a crollare”, ha sottolineato Freegard.

Da questa analisi emergono due gruppi distinti: i “leader della scalabilità”, cioè le organizzazioni che riescono a innovare su larga scala in modo redditizio, e i “follower”, che invece restano indietro. Una dicotomia che non è solo teorica, ma si traduce in risultati concreti. “I leader hanno molte più probabilità di generare ritorni tangibili dagli investimenti in tecnologia e innovazione”, ha evidenziato, sottolineando come il divario più ampio si registri nella “client experience” e nella qualità del servizio.

Il tema diventa ancora più rilevante guardando alla redditività. “I leader hanno molte più probabilità di registrare aumenti di redditività superiori al 15% sia nel front office sia nelle operazioni core”, ha spiegato Freegard, descrivendo un vero e proprio circolo virtuoso: basi solide permettono di scalare, e la scalabilità alimenta a sua volta la crescita dei profitti.

Alla base di questo vantaggio c’è soprattutto l’automazione. I leader risultano molto più avanzati nelle capacità di automatizzare processi chiave, dall’onboarding all’antiriciclaggio fino al coinvolgimento digitale del cliente. “Una volta che si dispone della piattaforma giusta e della capacità di automatizzare i processi, tutto il resto diventa molto più semplice”, ha osservato.

Non a caso, proprio l’onboarding emerge come il principale collo di bottiglia per la scalabilità. È lì che il percorso verso la scalabilità si blocca, ha commentato Freegard, evidenziando come le organizzazioni meno avanzate soffrano costi più elevati, tassi di conversione più bassi e un’esperienza cliente inferiore. Al contrario, chi ha investito nelle fondamenta riesce a scalare senza aumentare i costi operativi.

Un altro elemento distintivo è l’approccio all’esternalizzazione. “I leader non esternalizzano indiscriminatamente, ma in modo molto più strategico”, ha spiegato, sottolineando come la collaborazione con partner esterni diventi un acceleratore di crescita solo quando è guidata da una chiara distinzione tra attività core e non core.

Infine, il ruolo dell’intelligenza artificiale. Anche qui, la differenza tra leader e follower è netta. “L’AI contribuisce ad amplificare la scalabilità solo quando sono presenti le giuste fondamenta”, ha affermato Freegard. Senza una base solida di dati, processi e controllo, il rischio è che l’AI resti un intervento superficiale, incapace di generare valore reale.

La lezione che emerge dalla ricerca è chiara e si allinea con il messaggio lanciato da OWIN26: la scalabilità non è il risultato di una singola iniziativa, ma di una sequenza precisa. “Prima si costruiscono le basi, poi si utilizza l’esternalizzazione come acceleratore e infine l’intelligenza artificiale come amplificatore”, ha concluso Freegard. Solo così è possibile creare le condizioni per una crescita sostenibile, resiliente e realmente profittevole.

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